大家好，小編整理了蚌埠市企業(yè)七大股權(quán)激勵模式、股權(quán)激勵的四大誤區(qū)的相關(guān)內(nèi)容，龍子湖區(qū)、蚌山區(qū)、禹會區(qū)、淮上區(qū)、五河縣、固鎮(zhèn)縣、懷遠縣的朋友們一定不要錯過了，看完您如果有不明白或是想要代理的，可以直接致電小編咨詢！

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一、蚌埠市企業(yè)七大股權(quán)激勵模式

1、員工持股：就是公司直接無償贈與或者補貼員工購買公司股票，使其在公司股票升值時獲得收益，貶值時遭受損失。

2、股票期權(quán)：所謂期權(quán)，通俗的理解就是一種期待權(quán)利，指公司激勵員工在規(guī)定的時間內(nèi)可以以事先確定的價格購買公司一定數(shù)量的流通股票，當(dāng)然員工也可以放棄這種權(quán)利，這就是股票期權(quán)。

3、業(yè)績股票：顧名思義，即當(dāng)員工達到預(yù)期的業(yè)績目標之后，公司授予其一定數(shù)量的股票或者給予其獎勵金來購買公司股票。

4、延期支付：是指股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是按公司股票公平市價折算成股票數(shù)量，在一定期限后，以公司股票形式或根據(jù)屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。

5、股票增值權(quán)：是指當(dāng)公司的股票價格上漲時，員工可以獲得相應(yīng)的股價上漲的升值收益，這個模式下員工是不用出資的。

6、限制性股票：指事先給予員工一部分股票，但是對該部分股票的來源、拋售等作出限制，等到員工完成特定目標之后，才會解除限制，員工可以拋售股票以獲得收益。

7、虛擬股票：也就是干-股，員工可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

二、股權(quán)激勵的四大誤區(qū)

誤區(qū)一：將長期激勵與中短期激勵混為一談

常有企業(yè)管理者會問：“既然給了這部分員工股權(quán)，他們的固定薪資是不是能減少?”很明顯，他們問出這樣的問題，是因為他們沒有理解長期激勵和中短期激勵。

如今，員工的薪酬結(jié)構(gòu)普遍分為中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵。

中短期薪酬激勵主要指基本工資、年度獎金等，用于回報員工現(xiàn)期或上年度對公司的貢獻。

長期薪酬激勵則是對員工未來貢獻的回報，股權(quán)激勵是其中的一種主要方式，是對員工未來推動公司業(yè)績的激勵。

換句話說，在員工的薪酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)激勵應(yīng)該是一種增量，不能被視為員工當(dāng)前獎金和現(xiàn)金薪酬的一部分。企業(yè)更不能高估所授股權(quán)的價值，停止對員工中短期薪酬激勵的調(diào)整，甚至變相降薪。

那么，員工的中短期薪酬激勵和長期薪酬激勵的比例該怎么定呢?一般來說，員工職級越高，長期薪酬激勵的比例就越高。

誤區(qū)二：股權(quán)激勵一次性做到位

有的企業(yè)管理者出于好意，想一次性把股權(quán)激勵做足做到位。

“我的員工在前面困難的時候跟著我，大家都很努力、很辛苦。這次推行股權(quán)激勵，想把總量做多點，這樣每個人都可以多分點?！?/span>

企業(yè)管理者的這種善意難能可貴，也值得倡導(dǎo)。不過，股權(quán)激勵是一種長期激勵，股權(quán)激勵計劃的制訂與企業(yè)發(fā)展目標和階段息息相關(guān)。

在企業(yè)發(fā)展的生命周期內(nèi)，組織發(fā)展是動態(tài)的，在不同的階段性目標下，不同人才發(fā)揮的效用是不一樣的。如果企業(yè)想一勞永逸，一次性定好股權(quán)激勵計劃，激勵效果往往不如人意，甚至適得其反。

從國內(nèi)A股上市公司的股權(quán)激勵實施情況來看，許多上市公司在其市值崛起的過程中往往實施了多期股權(quán)激勵計劃，很好地展現(xiàn)了“小步快跑、多次授予”的長期激勵理念。

誤區(qū)三：工具選擇依樣畫葫蘆

有的企業(yè)管理者看到其他企業(yè)做了股權(quán)激勵，效果也還不錯，就想著自己公司是不是也做個一模一樣的激勵模式。

“我了解到我們地區(qū)的另一家公司跟你們合作，做了一個股權(quán)激勵，他們現(xiàn)在很好招人，我們也做和他們一樣的股權(quán)激勵吧?！?/span>

這個想法是錯誤的。

做股權(quán)激勵的時候，技術(shù)層面的操作不難掌握，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代，信息這么發(fā)達，在上市公司披露的公告里就能查到各種各樣的股權(quán)激勵方案。但是，拋開自己企業(yè)的具體需求，簡單地照搬這些“成品”方案，很可能導(dǎo)致嚴重的問題。

這就像一個人想保持身體健康，有的人在南方，南方天氣熱，容易上火，可能適合吃些下火的食物;有的人在北方，冬天天氣寒冷，就需要吃點暖身的，來對抗冬天的寒冷。

股權(quán)激勵工具也是這樣，需要對公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模、公司發(fā)展階段等進行調(diào)研，要作出具體的分析，同時還要考慮到股權(quán)當(dāng)中的不同工具，對現(xiàn)有股東股權(quán)的稀釋啊、對公司現(xiàn)金流的補充啊、給激勵對象帶來的資金壓力、所涉及的權(quán)益風(fēng)險等等。

誤區(qū)四：激勵對象一視同仁

“我們做一次股權(quán)激勵，想把公司所有人都包含上，大家條件都一致，是否可行?”

如果企業(yè)要這么做，當(dāng)然可行。但是，股權(quán)激勵稀缺性和激勵性的效用將會減弱。

在股權(quán)激勵實踐中，激勵對象可以包括公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員，以及對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的其他員工。

從現(xiàn)有的大批案例看，我們發(fā)現(xiàn)公司管理人員和核心技術(shù)/業(yè)務(wù)骨干是股權(quán)激勵的重點對象。

不過，需要提醒的是，由于激勵對象所處崗位的異質(zhì)性，如果把激勵對象都放在同樣的層面進行激勵或考核，吃“大鍋飯”，股權(quán)激勵可能會達不到預(yù)期的效果，甚至挫傷相關(guān)人員的工作熱情。

所以，分層分類進行激勵，也是把股權(quán)激勵做正做實的重要基礎(chǔ)。一般來說，公司可以根據(jù)激勵對象的任職時間、所處崗位、出資能力、國籍，以及公司期望給予的激勵水平等因素，來確定激勵力度和模式。

團隊大于個人，現(xiàn)在是合伙人時代，股權(quán)激勵必然是趨勢，但是怎么做，非常值得我們花心思。

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